会社を経営していると、
本当に辛くて、心が折れそうになる時があります。

一番しんどいのが、資金繰り。

例えで「夜も眠れない」と言ったりしますが、
本当に夜眠れないです。

資金繰りに比べればその他の悩みは些細なレベルですが、
それでも大きな取引がブレイクしたり、
人がボコボコ辞めたりすると、それなりに凹みます。

いや待てよ。よく考えると、
結構小さなことにくよくよしてたりもするな。

どっちにしても、
私の場合、共同で経営してくれている仲間がいるので、
まだ救われる面はあるのですが、
一人で経営している人達って、
よくもまあこんな精神的苦痛に耐えられるもんだ、
といつも思います。

ほぼ日が上場しましたね。

なんかこの会社って、
私たちが通常想像するIPOとはちょっとイメージが違います。

・高成長は求めない
・プロジェクトや部門に売上や読者数の目標を設定しない
・公私混同を推奨

などなど、
おおよそ株式市場では歓迎されないような要素がてんこ盛りです。

会社って進むべき方向が共有されていればそれでいいと思うのですが、
普通はそれがなかなか難しいので、
売上やシェアなどの数値目標だったり、インナーブランディングだったり、
経営者はわかりやすいベクトルを明示することに力を注ぎます。
この会社は糸井氏を中心に自然とそれができている印象です。

あと個人的に羨ましく思うのは、
メディアなのに広告を売らない事業モデルであること。
当社もそうですが、たいていのメディアは、
「（お金を払うだけの価値ある）コンテンツ」だけでは食べていけないので、
副産物である「人通り」をお金にして事業を成立させています。

そのモデルが悪いということはないですが、
時に利益相反につながることもあって、
最近のキュレーションメディア問題はその最たる例だと思います。

私も早3年目に入りましたが、
どっちに向かうべきなのか、ちょっと迷っているところもあり、
ほぼ日上場には考えさせられるものがあります。

メンバーには「自分の市場価値」を意識しながら、
働いて欲しいと思っています。

大企業でも当たり前に倒産し、
そうでなくてもいつ自分がリストラ対象となるかわからないこの時代、
最後に頼りになるのは自分の実力だけだと思うからです。

会社としても、
外で価値がつかないような人間が何人いても無駄なだけで、
一所懸命に育てた挙句、逃げられてしまうリスクがあったとしても、
個々人が成長し、
新陳代謝が促進されることにはメリットがあります。

もちろん、優秀なメンバーにはずっと残って欲しいし、
引き留めもするでしょうね、きっと。

ですが、正論で言うなら、
よりチャレンジングな環境に移れるだけの実力があるなら、
そっちに行った方がいいに決まっているし、
むしろ問題は機会を提供できない自分にある。

「企業は人なり」
って使い古された言葉で、今さら言うのも本当に恥ずかしいですけど、
いつもそう思います。

3連休明け。
何となく、最近まったりしてるなー、うちの会社。

新組織が落ち着いてきたからなのか、
年度末が近づいてきて、着地見込みが見えてきたからなのか。

どっちにしても、
フル稼働のパツパツ状態は、会社としては不健全な状態です。
なぜなら、
「稼働率100%＝不測の事態に対応できる余力が残っていない」
ということ。

働きアリの法則で、
「働いているのは全体の8割で、残りの2割はサボっている」
と言われたりしますが、
サボりアリの2割はいつも怠けているのではなく、
状況が変われば働き出します。
つまり、「不測の事態のバッファー」として機能していて、
うまく巣全体の危機管理が図られているという訳です。

会社経営においても同じで、
「まぁ、稼働率8割くらいがいいんじゃないかな」と思いながら、
最近のまったり感を見ています。

あっ、これ読んでる社員の人に念押しですが、
「2割の人は遊んでていい」という意味じゃないで、
そこは誤解なきようにね（笑

今週も金曜日になりました。
なんかちょっと嬉しいですよね、金曜日って。

政府や経済界が検討しているという「プレミアムフライデー」。
月末の金曜は午後3時に仕事を終えることで、
夕方は買い物や旅行など、個人消費を喚起しましょうというものです。

で、ふと思いました。

「この施策、公募ガイドにとってプラス？マイナス？」

創作活動や読書は余暇を使ってするものなので、
余暇が増える施策は、基本的に公募ガイドにフォローなのですが、
そうなると今度は他の余暇活動と時間の取り合いになります。

実際、お盆がある8月は雑誌は売れにくくなりますし、
公募ガイドonlineの閲覧数は平日より土日の方が減る傾向にあります。
つまり、必ずしも「余暇が増える＝公募ガイドにプラス影響」
とは言い切れない側面があるのです。

これから高齢者人口が増えるにつれて、
「国内の総余暇時間」も増えていくはずなので、
基本的には当社にとってフォローのトレンド。
ですが、前述のように余暇の種類（長期休暇、すき間的な休息など）によっては、
他の余暇活動とのカニバリも想定されるので、
どういうモデルを描くか、いっつも考えています。

オフィスのウォーターサーバーが新しくなりました。

ずーっと前のブログで、
ポケットwifiの契約切り替えのお話をしましたが、
それと同じで、
ウォーターサーバーの契約も安易に更新せず、
他と比較して見直しした方が得をするケースが多いです。

なぜなら企業側は、

新規獲得コスト＞リピートコスト

で予算を立てていることが多いので、
ユーザー側はこの事情を利用して、
「ご新規キャンペーン」等の恩恵を受けた方が経済的便益は大きくなります。

あとはスイッチングコスト（切り替えの大変さ）との兼ね合いですが、
逆に言えば、
「契約する時には、なるべく切り替えが面倒にならないようにしておく」
ということが「得をする機会を増やす」コツと言えます。

日々、後悔を繰り返しながら仕事していますが、
「部下にやさしくする」というのも、
後で悔やむことになる大きなファクターです。

仕事を進めていると、
次のどちらかを選ぶシーンがよくあります。

選択肢A：楽ちんだけど、おそらくはつまらない結果に終わる施策
選択肢B：やるのはしんどいけど、結果は期待できる施策

大抵の場合、社員は（無意識のうちに）やりやすい道を選ぼうとするので、
選択肢Aが如何に現実的かを説明し始めます。

私は「それは多分ダメだろうなー」と内心では思いつつ、
そのメンバーの気持ちもわからなくはないので、
「それじゃ、今回はAで行ってみるか…」と言ってしまうケース。

まず、失敗しますね。
公募ガイドに来てからも、何度も経験したことです。

仕事に限らず、信じた方向に進んでいくために、
辛いけど耳の痛いことを言う。
「やさしい」ってそういうことだと思っています。

そういう意味では、
最近ちょっと「やさしく」なくなっているかも。
反省です。

（追伸）
来週は休暇のためブログはお休みさせて頂きます。

営業やマーケティングの現場で、
「顧客ニーズを把握した上で、云々…」というようなプレゼンを聞いたりします。

顧客ニーズと言っても、
比較的簡単に把握できるものもあれば、
雲をつかむようなものもあったりで、
把握の難易度やアプローチの方法は様々です。

例えば、今あなたが飲んでいるそのペットボトル飲料。
「なぜ、それを選びましたか？」と聞かれても、
「いや、何となく…」という人がほとんどだと思います。
気候なのか、体調なのか、商品のビジュアルなのか、棚の位置なのか、
顧客自身が特に意識して買っている訳ではないので、
いくら顧客になりきって考えてみても、
購買理由を特定するのは難しいですよね。

ですが、ウェザー・マーチャンダイズのように、
気温や気候と購買の関係をデータで分析すれば、
なぜあなたがジュースではなく、お茶を買ったのか、
その理由が見えてきたりします。

公募ガイドは、慢性的な人不足という理由もあって、
そういった分析がまったくできてません。
「やったところで同じ」という結果になるかもしれませんが、
気持ち悪いので、
一度、整理しておきたいと思います。

孫さん、また大型買収を発表しました。

イギリス半導体設計大手アームの買収金額は、
日本円で3兆3000億円強。
日本企業による海外企業買収で過去最大のM&Aを、
たった2週間で決めたらしいです。

ボーダフォンやヤフーなど、
これまで（批判的な意味で）驚くようなM&Aをやってきて、
今回もネガティブな評価も多いです（実際、株価も下がっているし）。

ですが、私は、なにか、心うごかされるものがありました。

「自分はまだまだ。もっとやれる。」
というそんな気持ちが伝わってきた気がして。

自分の今の構想や悩みがすごくちっぽけなことに思えてきて、
元気が出てきました。

ここのところ、
公募ガイドの仕事にベッタリしてしまっています。

社長なのだから、
公募ガイドの仕事をして当然なのですが、
そういう意味ではなくて、
もうちょっと離れて見た方がいいと言いますか、
俯瞰した方がいいというか、そういう意味です。

同じ環境に閉じこもっていると、
視野が狭くなって、
些細なことをすごく大事にとらえてしまったり、
大局を見失ったりします。

外の人間だった時には見えてなかったものが見えているのは確かなので、
「鳥の目」「虫の目」「魚の目」の3つの視点で、
「一発当てに行く」スタンスも意識したいと思います。